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志学者
上来溜溜。。。。。
楼上的同志的说法很专业。
我也来涂涂鸦，当然这是民间想法。
不论什么样的公司，公司的文化其实就是老板的文化，老板的想法就是想使公司得到有效的管控和持续的发展。但是这些确实要用科学的方法加以调整才行。有很多因素会制约着。
所以，如果要使管理得到梳理。不是一朝一夕的。
同一楼上的话。加油！
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真的好感谢你，我会好好学习相关的知识，要做就做最好。
你说的很对，我们老板不怎么放权，事事亲自在场主持，是那种家长式的管理模式，公司中很多都是元老级的中高层管理人员，都习惯了老总的管理，心里有好的想法也不说，或者觉得说了没用。我是比较直性子的人，有想法就说，老板一直比较重视我的意见，但这样也会得罪人，就因为我说岗位职责应该属于人事部的工作，应该由人事部来做，人事部经理就不高兴，这种出力不讨好的事我真不想做。
但我也能理解我们的人事部，她们做的工作也有很多不属于人事的工作，所以才会没有时间，精力去做人力规化。问题还是集中在部门职责上，而最终能解决这个问题的是老板。他对我们各部门的分工也不太明确。这是最麻烦的。
其实如果你感兴趣，你自己首先抛开你是负责培训这块工作的，你根据公司目前现状，把这阶段的管理整合当做一个项目，比如：规范化管理或标准化管理，成立一个管理项目小组，让高管、人事部门、各部门经理参与进行，进行组织构架、制度建设，流程设计，部门职责、岗位工作内容等方面编制，一定要从公司现状与未来规划出发…………重点如同上面家人所谈到的----“沟通”要横向，纵向，自上而下，自下而上的沟通，整合。贵在坚持，相信你会成功的！
交流者
依樓主的說法，我想如果只有架構圖是不夠的，還得建一個職責權限表，
架構表用viso去編輯很容易做的，你試著去做一個更符合現狀的，請你們老板去看
，或許他會接受，我們老板就是這樣，他平時就說，如果大家有更好的來說服我就說出來，
如果沒有，就聽我的．
所以你要試試
呵呵，现在问题出现了，各部门都在扯职责的问题，
因为职责不明已开始出现工作差错了，
我现在力求从本部门做起，先把我这个小部门的事情搞好，我的部门职责，
培训师的岗位分析，先从这里入手，慢慢学习，
公司的我已经给老总说明了，我不会自己做，要做也是全公司一起做，我可以配合人事部做这个工作
不知道这样决定好不好？
又逛了回来.上一次发言时没看见图.这次看见这个图了.我看不明白.
很奇怪的结构图.
呵呵，很奇怪是吧，昨天一整天都在培训，外请的培训讲师也已经给老板讲过这个架构图了，现在老板应该比较赞同要把一些部门合并起来的意见了，例如把人事部与培训中心（或者加上行政部）合并，成立人力资源部，五家分店之上成立运营部。
但真要这样做，我想很多麻烦都会出现，组织架构重组，需要老板勇于变革，尤其是管理思想的转变。而这些对于我们老板都是相当困难的。
我现在不知道自己想这些是对是错，真的好为难。
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