[管理‖综合精华]（原创）小型家族企业JR公司总经理的烦恼

superdu

我也觉得总是靠自已不是永远的办法，吸引外面的人才一起发展才是长久的路子。因为这一步是迟早要走的。当然早走这一步风险大一些，但是为什么不相信自已的眼力呢？

yfj51

我觉得应对各类员工进行技能考核,优胜劣汰,然后在外面吸收一批人来.

沉扬

其实现在制约贵公司发展的根本原因是总经理的思维。要发展就必须制度化，情感不可能永远的于公司的发展，我个人很不喜欢任人唯亲的公司，这从根本上制约公司的发展，何况总经理的亲人素质还不高。重庆的这些摩托车集团，以前都是家属经营，但现在全部都是聘请的专业人士，这是成熟的公司必须要做的第一步。这一步你都不走做别的用处也不是很大，有才的人会那么委屈自己在大大不如自己的人手下做事听他胡乱派遣？

janechun

我想对于这家企业来说，他目前很难说需要一位世外高人的进入，前面已经说明。至于老板的思想是否在胡乱派遣什么或者按照咨询所讲的那样进行，其可能性并不大。你得考虑到它的企业目前是否一定要有这样大的手术动作，对于此楼主已经阐明的非常清楚，这种可能性并不大，因为一旦这样做的结果只有一个就是瘫痪。这是一定的。没有什么其他的可能，所以对于一家以贸易和工程为主的小型企业公司来说，目前它着急需要的是资源的整合，而不是你们所说的老板如何亲戚如何。我们并不知道他的亲戚究竟是否是个废物，也并不能说老板是在瞎指挥。给楼主的唯一建议就是你的员工未必真的如此不行，另外建议这种管理越简单越直接越好，老板目前所做的工作并没有错误，建筑公司尤其是它这种类型来说，一个人的功能是需要顶几个人的，并且很人性的管理属于，所以切块进行管理。这最好。进行工程切块，包括内部整体都进行切块，不要按照标准的管理框架进行岗位责任的安排，那样反而会出现混乱。就在你们目前的基础上进行从上到下一刀就到位的切块。这样每个人的责任和能力基本上都能够使用上，并且你们高层领导控制和指挥监督管理也非常方便。知道提线木偶吗？

这个个人经验，原本是想你具体谈一下的。这样同你出一个整体的方案来。不过看你发了帖子以后就没有出现。很遗憾就只能告诉你大概了。[em04]

llymjj

谢谢大家的支持。

JANECHUN的建议不错，看样子是干过活的。因公司的规模小，确实需要一人多职。

昨天，我与JR总经理商量，他计划物色一个好一点的销售副经理。

公司的最大问题可能还是销售能力不足

llymjj

关于股份制的问题，JR公司曾经尝试过。但是问题也还是很多，不是一股份制就灵。在如此小规模的

企业（13）人情况下，对于执行业务的经理层很难。例如，一个销售经理，首先需要评估他的能力，股份激励怎末与他的能力挂钩很难平衡。而且，此人是否看重股份还是另一回事。毕竟，股份是一种看不见的东西。只有当此人对于公司未来的发展很有信心的情况下，才可能舍弃现金而追求股份。而象这种贸易、工程公司，不比高科技企业有着爆富的可能。

waterloop

个人认为象该企业这样的小型家族企业,员工素质低并不是最大的问题，因为在节约成本方面，某些岗位是不需要有太高的素质就可以完成的。只是需要对特定的一些岗位逐步引进高素质的人。目前考虑的应该是:

1、尽量开发现有人员的个人能力

2、管理线条应该尽量简单，没必要弄太多的高层领导，有些重要岗位目前设立又要增加大量成本的话可以在底层领导人里找个可以胜任该工作的人，分担部分职责，其余部分职责可以有总经理分担。

3、将基层管理人员的责、权分配清楚。因为通常的小型企业都存在一个问题就是员工责、权分配不明确，并且存在部分人工作过于饱和，部分人无事可做。

4、有了相应的责、权后，就可以根据公司的需要逐步培养或者淘汰部分人员。

llymjj

有些重要岗位目前设立又要增加大量成本的话可以在底层领导人里找个可以胜任该工作的人，分担部分职责，其余部分职责可以有总经理分担----同意----但难

ccxhd

比较同意11楼、14楼、18楼的观点。这样的小企业没有必要弄得很框架，关键是：总经理自身的思维和心态问题；“员老”们的思维和心态问题；以及开发现有人员的能力。

如果随着企业的发展、壮大，需要引进专业人才也好、高素质人才也好，就引进，但对于这样的小企业来说，成本确实是一个问题，而且，现有人员能做的事没必要换新人，其实真的是人的心态和思维问题，又都不是高科技的东西，不是非得要专业人才才行，只要考虑问题时多想一分钟，执行战略决策或制度时力度到位就OK了。[个人意见

[em08]

zhouchen

15楼、18楼、20楼的说法比较实际可行我十分认同。