从销售“牛仔”到“销售机器”-本文曾在《销售与市场》发表

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新的思维－销售流程的新模型

多亏了淮南之行，我的销售流程基本上出来了。

销售流程＝关系建立＋持续联络＋商务谈判＋经销商入围＋区域助销运作

1.      “关系建立”

企业利用各种机会（如广告宣传、行业会议、论坛与经销商推荐），让那些目标的客户加入我们“联络”之列。一些企业来讲，可通过做广告的方式，吸引各种经销商“主动”进入我们的“联络”花名册中。在这个阶段，我们期望得到的其实就是经销商主要负责人的一个通信地址，当然最好是电子邮件的方式。

花名册的这么多联系人，部分人员可能一辈子也不会成为我们经销商。不过，这没关系，只要他与我们的业务相关，就要让他了解我们、熟悉我们业务方式…我们的事业就多了一位支持者。

记得一位专家在《销售与市场》上撰文说，企业的广告是做给两种人看的，一种是做给经销商看的，一种是给消费者看的。从这点来看，这句话是非常有道理的。遗憾的是，大多广告经理并不认可这个简单道理。

2.      持续联络

有了花名册，下一个步骤就是要与这些人建立“持续联络”。

没有联系不行，但联系得太频繁也不行，最好是每月一到两次。

以报纸或电子刊物的方式，正如《金六福报》一样，内容要是经销商所感兴趣的、从经销商的眼中看我们在各地的成功案例，不能只刊登领导讲话、领导剪彩的照片、官场的讲话、产品说明、办公大楼…这些会让人反感。

专设读者“互动版”。有互动就说明经销商对我们的产品与服务感兴趣，这是进入“谈判”状态最重要一环。要指定专人负责，并严格追踪。

办报办刊可能不是企业的强项，有条件的企业，可成立一个3­－4人的专门班子，外聘一位报业、杂志社经验人担任顾问或主编。

投递方式可用寄信、也可使用电子邮件。我知道浙江一家黄酒企业使领导在新浪网上开了个人黄酒博客，据说效果非常不错。

3.      商务谈判

那些与我们有过互动、有过联系的人，就可进入“商务谈判”工序。要选择形象好、有谈判经验的销售人员，但首先要让他们熟悉新的流程。这样，有销售调度事先预约、有销售文案的协助支持，这些人就专门负责与经销商（或大客户）的谈判。

为保证谈判的“有效产出”最大化，引入“成交的热度”的概念，以便谈判进程的统一管理。“成交热度”设定根据行业惯例、企业习惯而定。例如，安徽的一家酒水企业就将谈判为为7个阶段，“个人印象建立阶段、公司产品推荐阶段、市场个性方案探讨阶段、附近样板市场考察阶段、厂家摸底考察阶段、商业合同签订阶段、首笔打款发货阶段”。他们还为各阶段设定“成交热度”经验值。

下表为他们招商部内部表格：（－引用时有改动）

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阶段	个人印象建立	公司产品推荐	市场个性方案	样板市场考察	厂家摸底考察	商业合同签订	首笔打款发货
主要任务	建立个人的专业形象	介绍公司品牌与产品，给经销商系列样品。	销售人员预先调研，量体裁衣做市场方案。	邀请经销商参观访问企业在某市的样本市场。	正式邀请经销商到厂家进行商务考察。	签订合作协议及市场的补充协议条款。	经销商完成打款，厂家完成发货、助销队伍入住。
成交热度	10％	20％	40％	50％	80％	90％	100％

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流程可以当成是一根“管道”，“管道”中各客户的成交热度乘以合同预计金额，就是销售员的预计产出－“加权产出”。在调度过程之中，销售调度的工作重点是要让销售员将精力放“加权产出”最大的谈判上，防止他们在细节上纠缠不清，犯大方向性的错误。

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阶段      成交热度       合同额预计    加权合同额    销售签单额

个人印象建立       10％       50万      5万

公司产品推荐       20％       50万      10万     

市场个性方案       40％       50万      20万     

样板市场考察       50％       100万     50万     

厂家摸底考察       80％       200万     160万    

商业合同签订       90％       50万      45万     

首笔打款发货       100％     150万     150万     150万

合计              650万     435万     150万

以上例子仅供参考用

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1.      经销商入围

销售员与经销商就合同的各条款进行谈判，签订了商业合同及合同附件。销售调度应将合同附件更新在客户资料之中，以便将来的助销人员备查。

2.      区域市场助销

合同签订之后，负责谈判的销售员应该逐步退出，区域助销售人员逐步介入。助销人员专业地负责售后服务、实施助销（另文介绍）的各项活动－如队伍改造、市场启动、促销队伍、酒店谈判等。

新模式究竟有没有用？

我把研究材料交给我的朋友，有谈话记录、有工作日记、还有几张模型草图。

我注意到他看文章的方式非常特别。首先匆匆看一遍，然后在一张A3的纸上画些一个大圈，然后是中圈与小圈。圈圈很快就布满了A3纸。只见他念念有词，第二遍看得详细地、而第三遍则是一带而过。

见我好奇，他解释说，这种方式叫“思维导图”，你有空研究一下。他给我一个网站地址。我第一次听说这个名字，记下了。

“老常，太好了！就是这个意思，这就是我的思路！”不过看得出他对几个名称特别反感，尤其是“关系发生”、“成交热度”。

“‘关系’与‘热度’这两个词最好不要用，容易让人有荤的方面的联想。唉，现在企业朋友间的交流就是交换荤的短信段子。我收到的太多了，怎么样，我先发20条给你。”说完,他就掏出手机点了起来。

“这下营销总监的生活要轻松了”，我的朋友兴奋地讲：

“首先，这个系统强调的是组织，强调的是分工与合作，而不是销售员的单打独斗。我们的目标是把营销中心建立成为一台‘销售机器’，而不是一群 ‘销售牛仔’。机器‘操作工’的综合素质比起‘牛仔’来讲是要低一些。因此人员招聘压力、培训的压力就小多了。”

“其次，销售也容易管理与考核了。流程的第一部分，就考核你能不能把通讯地址、电子邮件地址搞到手；流程的第二部分，是考核你的报纸办得是不是好，有人愿意主动与你交流就是好；流程的第三部分是谈判。谈判虽然要复杂点，但你把谈判几个步骤，不同步骤就代表一种热度，一个流程没有走完，就容许往下一部分跳。有销售调度与销售文案的支持，销售员每次谈判后，文案负责在数据库中做好内容的更新。老板一看就知道管道中各客户的分布了，结果也就好预计了。不过，老常你可能要考虑一下电脑软件的问题，现在的客户关系软件是非常尴尬：通用的是太而全，卖得多但不实用；专业的是实用，卖得少但非常贵。”我记下了软件的问题。

“第三，新的流程从系统上保证了资源永远是公司的资源。即使销售谈判人员离职，但资源还在公司手中。因为，他只是一个操作工，他在调度安排下谈判的，谈判需要的材料又是由销售文案负责。一环套一环，谈判好后，助销人员接上。总监没有什么后顾之忧，企业也就放心进行市场投入了。”

“第四，你把市场部的运作方向给明确了。评估‘市场投入’有没有效，看你有没有多‘发生关系’，有没有增多货架空间，有没有创造消费者偏好。在市场部，我们不要使用‘品牌运作’这些空洞、含含糊糊的概念。” 他突然大笑了起来，“我还是劝你将这个名字改掉，‘发生关系’有点荤了”。听他一讲，我也开始觉得我的名词有些问题。

“老常，你解决了一个大问题。你要快成名了。”我的朋友最后总结到。

“不，是我们。”我纠正地讲，不过听他一番总结，我也挺觉得有成就感的。

“营销总监会发现，一旦用了这种方法，他根本就不需要这么多销售员。只要做好调度，一个销售员可管理两个省份，可同时谈 20－30家客户。台湾的连爷爷最近与胡总谈打造台北两小时经济圈。其实，我们瓜子集团的销售区到合肥也不过是两个小时路程。老外写了有本书叫《世界是平的》，我建议你也写一本《市场是平的》。可以将多余销售员可安排到助售环节中，让这些人去做深度分销。”

我的朋友摆弄着他的办公桌上一台F1赛车，借题发挥道：“我们要把销售流程当成是F1赛车，每一步环都是精心设计，精确的、能重复练习的。驾驶员轻而易举地跑到每小时三百公里速度，在F1赛车中，人们首先记得的是那个队，而不是驾驶员。流程比人更重要！”

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建立课题研究组

“老常，这个模式很好，但对营销总监来讲，这个动作还是太大了，实施有难度。我认为你下一步要重点考虑一下实施问题。”他不停地在办公室走来走去，我的头都昏了。

“把什么都写出来可不行，这些总监大人都是明白人，一看他们就知道了。他们都懂了，我拿什么去赚钱？”我有点不愿意。

“你们做顾问的怎么都是小鸡肚肠？你想想，老板要营销总监是干什么的？要他带团队，要他完成指标！营销总监每月有指标、每天有指标。这些指标其实就是温度计，他的前途、他在老板前的讲话分量多大，看一看温度计就知道了。”

“我们的新思维，说白了就是将现在生产管理的方式嫁接到销售管理，但实施起来却是一次大的‘销售流程再造’手术。你想想，有几个营销总监敢拿自己的前途做赌注，敢冒风险实施去他从书上看来的东西。营销总监会与你抢顾问费用？我看他是没事找事！”

朋友的快人快语，让我脸红起来。自己尽管做了6年营销顾问，但对总监真正担心什么、在意什么其实并不太了解。看来我要继续研究实施层面的问题。我答应回南京会继续研究。

“不，不！不要忙着回南京。”他把头摇得象拨浪鼓一样。“上午，我把你蒸煮与烘干之间的“晾干加料区”的设想向老板做了汇报，老板非常高兴。我正在测算面积，准备腾一间大仓库来”他把草图递给我看。

“太好了！你干吗不多搞几层，就像香港太古可口可乐得成品库一样，他们好像有五六层。层次多了，面积不就省下来了。你现在有叉车，只要能解决晾干的水从四周的管子流出来就行了。我们是93还是94年一起在香港的？”我有点记不得了。

他有点心不在焉“对，对，排水与叉车没有问题。对，93年秋天”，然后，到会议室关起门打起电话。

我摆弄着本田赛车模型。10分钟之后，会议室门开了，他非常兴奋地对我讲“朱老板同意了,工程部马上就来设计‘多层晾干区’。另外，老板晚上要请你吃饭，他要我作陪。”

“请我吃饭”我吓了一跳，“我又不认识你们老板”

我朋友打断了我的话，“老板有一个设想，让我问你有没有兴趣。给你两个人，让你可在集团中层干部以外的人中随便挑，给你一间办公室，你的任务就是做‘课题研究’，研究在立足现状前提下，让我们集团能持续改进。当然，如果实在有需要，适当规模的投资还是可以了的。老板还讲了，你不一定天天到合肥来，但这两个人工作你一定要安排好，他们要有进步。课题组直归老板管理，两个人编制暂挂靠在我们制造部。怎么样，你有没有兴趣。老板可是认真的！”

“有这么的好事？”我不敢相信自己耳朵。“感谢，感谢！晚上吃饭的时候，我要不要回去换套西装？”

“换什么衣服！我们是朋友。其实，我应该感谢你才对！这样吧，你到会议室继续忙你的工作。下班吃饭的时候，我来叫你。工程部的几个人马上就要来，”我的朋友把我带进了他的会议室“你不要忘记给老板一个合适报价！” 他关门的时候给我一个提醒。

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方案的副作用

这次合肥之行，好事不断。我不停地提醒自己，一定要保持头脑清醒，精力集中于销售流程的问题，做高质量地思考，这才是最重要的。

首先，我要考虑实施这一方案可能会给营销中心带来副作用。我要先将它们列出来，然后考虑如何消除副作用。

1.      感到麻烦－同一客户将接受同一企业不同岗位人的联系，有销售调度、有销售员负责谈判、有助销员联系发货与收款。客户老板可能会（最起码开始之时）非常不适应，甚至会觉得麻烦。

2.      持续联络问题－大多经销商没有使用电子邮件的习惯，他们大多会把我们的持续联络当成是一种变相的广告邮件，也会反感。

3.      销售费用问题－增加新的岗位，可能会增加销售人员，从而会增加了销售成本。

4.      不稳定因素－可能会导致营销中心发生一连串的震荡，组织架构的变化、绩效考核方案的调整（特别是销售提成制度的变化最敏感）。

5.      人才流失－区域经理、市场经理的岗位职责变化，可能会导致部分人员(尤其是关键人员)流失，这可能会总部、区域市场的持续发展带来变数。

……

我能想到的副作用好像就这么多了。这些多是些现实的问题，我要逐条解决这些问题，否则我这的这套“新思维”充其量只是个“半生不熟、不成熟的方案”而已，就好像戈尔巴乔夫同志的《新思维》一样。

大多情况之下，顾问提出的所谓“大创意“，其实“半生不熟”，细心的客户不时会提出了异议。于是，双方就开始争吵起来，最后不了了之。异议的本质，在通常下只是客户担心方案实施后有副作用而已。

消除副作用

1.      让客户不感到是麻烦－客户真正需要专业人员来解决遇到的问题。一个人如果只会搞关系，什么问题都解决不了，客户肯定不会喜欢的。当然，我们也要有效地宣传自己运作模式，让老板知道，发货的事找张三、核销的事找李四，日常联系的事是由老王负责。我们内部要构建一个平台，并保持客户的信息不断更新，同时，要培训各环节的人在客户队伍中结对子，找各自的对接人，不要什么事都去打扰老板。专业的人，各施其职，步调一致，口径一致这对大多机构是一种挑战。我的朋友是对的，我要考虑软件的问题。

2.      持续联络的问题－联络的质量比数量更为重要。将电子期刊或报纸办成为经销商（客户）所感兴趣、愿意互动的，而不是企业自吹自擂的工具，这是一个关键。我们要成立一个专门班子、可“聘用”有传媒经验的人担任主编或顾问。有些经销商可能没有使用电子邮箱习惯，可使用报纸形式。总之，保持联络质量，追求互动、控制整体运行费用，这是关键。

3.      销售费用的问题：

a)      销售编制结构变化：新的方案中，营销中心分工变细了，增加的是岗位种类（如调度、助理、谈判、助销），但团队规模并没有增加，尤其对高级销售员（指谈判人员）的需要可能会大幅度降低。分流的人员将充实到助销岗位，做深度分销。实施这套方案，控制队伍规模是关键。

b)      奖金总量的控制：分配体系将从“提成制”转变为少数“关键指标”的考核制，奖金的使用总量降低。为了提高团队（调度、文员、谈判）的协同能力，我们要提高各成员奖金中“团队奖”的比重。

c)      出差费用的总量控制：在销售调度的调度下，销售员（谈判代表）的出差是定向的，总部可事先安排车（机）票、可与一些连锁经济快捷宾馆总部谈协议价采购。由于出差人员总体数量与频率降低，出差费用总量肯定得到控制。

d)      a/b/c三项直接导致销售费用的降低。

4.      不稳定因素问题：心理学上普遍认为，人们惧怕的不是改革本身，而是改革给自己带来的不利影响。因此，项目实施过程中，在高层、中层、销售一线广泛建立“共识”，这是至关重要的。要设立一个“试点项目区域”，让营销中心的所有人从试点之中看到希望。而顾问公司的独特作用可能就在这点就容易发挥了。

5.      人才流失的问题：我们的目的是把营销中心从一群“销售牛仔”转型为一台“销售机器”。一般来讲，系统中有了两种人：一种是“建立流程”的人，一种是适应流程的人。我们要对现有的销售人员进行分类，哪些适合谈判、哪些人适合助销、哪些人适合文案与调度。在“共识”的基础上，做好人员的配置，一般不会导致人才流失的。当然，如果有人不认可“销售机器”模式（这些人多是营销中心的高级干部），他们可能就不是未来团队所需要的人。

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市场经理的作用

“老常，我对以上的负面因数没有什么意见。但我有一种预感，这套方案最大的反对者可能会是市场部经理。除了‘广告是做给两种人看的’，我没有看到市场部经理在这个系统有什么作用，再说做广告也不是市场部经理的事。”我的朋友一本正经地讲，“我建议你还要慎重思考一下，在我们的系统之中，市场部经理一定不能成为一个多余的人！最好没有一个人是多余的人”。

到底是当过营销总监，一下子就能抓住了问题的关键，我暗暗佩服。

市场部的标准架构有品牌、（渠道）促销、广告、资讯与制作这几个个模块。对大多销售员来讲，市场部是非常神圣，因为这个部门负责“创品牌”。

我虽有十多年销售管理经验，也结交了不少市场部经理（也有称总监），读过不少市场部经理的大作…但坦率地讲，我也说不清楚市场部经理究竟是干什么的？他究竟是如何“创品牌的”？

我的观测是，市场部经理都在重复他的下属工作，只是程度不同而已！有的市场部经理的工作其实是大宗媒体采购、有的在专门做外事接待、有的在办公室做促销计划、还有的干脆扮演4A公司的广告创意人员的作用。在构建新系统时，我是没有考虑过市场部经理的作用。

好在我现在还来得及！

这套系统是从生产管理演化而来，还是回到生产去找灵感吧！

生产部（制造部）其实是两套班子在运作：一套是负责设备维修，这些人往往是工程部经理、工程师、维修工，他们负责例行维修，确保流水线的各工序的畅通无阻；另外一套班子负责生产的，编制往往是经理、领班、一天可能有两班、三班，他们负责生产成品。

想到这里，我从我的朋友处调来工程部、生产部经理的岗位说明书与日报表。

我的思路也逐步明晰了。

营销中心是不是也要建立两套班子，一套是负责销售流程、一套是负责销售运作？

还是回到我的“企业－经销商－最终用户”的环境。销售流程不仅仅是负责整个销售流程的设计，这是一次性的；重点要关注的是“销售”这条线是否“流畅”，是不是在什么地方被堵住了。例如，负责谈判的销售员是不是有充足的客户可谈，要谈的客户是太多，还是太少了？我们有没有合适的客户供联络，是太多，还是太少了？我们的报纸与电子刊物是不是能带来客户与我们的互动？如果不是这样，应该如何办？…我突然发现Lean（精益管理）的不少思想已被我接受了。销售流程经理，市场部经理应该起扮演这样的角色！销售流程经理就是生产部的维修经理。

而在立足于现有流程，做好人员的分配，做好人员日常管理，确保销售产出最大化，这是销售运作经理要做的工作。各大区域的区域经理都归口于运作经理管理。销售运作经理就好像是生产经理。

将销售分为“销售流程”与“销售运作”，有了“流程经理”与“运作经理”的协助，营销总监将有足够的时间来思考一些策略性东西了。

方案实施中的可能需要

所有的销售员都有一种“愿望”，希望一次就能将客户“搞定”。如果一次搞不定，销售员往往就不知道在以后的拜访之中，谈些什么东西才是有益的。这是销售旧思维，它要求业务员对“结果”负责。

我的新思维其实是“个体只有尊重流程，整体的才会有结果”。这个观点虽然简单，但是大多人不容易理解。为此，我们要安排专门“流程”方面的培训。同时，我们的考核政策、评估方法都要围绕“流程”进行调整。否则说是一套，做是另一套，因为考核是另一套。

营销中心可能需要重新设计一套软件，来管理各种状态下的客户，从建立“关系”始到进入“助销”阶段，都要全过程跟踪。

为了使销售文案的老Q们，所设计的“武器”更有针对性。营销中心可能要对有“针对性”做些市场调研。

企业与客户沟通是（电子）刊物是关键。办刊物的目的不是做企业空洞的企业宣传，而是让客户主动要求与我们取得互动。大多企业的产品设计很好，但在办刊方面没有经验，因此，我们要物色有这方面的人员。

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电梯法则

“老常，你能不能用一句话讲出来，我们的‘新思维’究竟怎么新法。”我的朋友笑着问我。

我明白他在讲什么，企业顾问都知道。麦肯锡称之为“电梯法则”，你与总裁见面只有在上下电梯的那点时间。你要能在三到五句话内，让他明白你近百页的咨询究竟是什么。扬州八怪郑板桥的一个对联，删繁就简三秋树，领异标新二月花，讲的就是这个道理。

“我试一试，不过有点吃力”我假象自己在电梯之中遇到了海尔的张锐敏。

“张总，营销中心其实就是一个销售车间。传统的销售管理方法，销售员负责销售车间的所有工序，因此效率慢，整个销售车间的产出由销售员人数决定的。我的销售管理方法，是把车间设计成一条销售流水线，销售员只负责一、两道工序，车间的各岗人员相互配合。营销中心的产出决定于流水线的流速。”我在咬文嚼字，做角色扮演，肯定非常可笑。

“方向不错，用了36秒。但你用车间、工序、流水线、万一海尔的张总没有生产经验怎么办？再来一个！”

“好的！”我开始体会到角色扮演的趣味。

“张总，现在企业都是侧重于概念、包装、产品新特征，企业家认为只要有一个好的概念、一个包装有差异、有一个新的产品特征、只要做好广告，我们就有了消费者、就有了经销商。而我的研究表明，销售方法比销售什么更为重要，更难模仿。你如何卖东西，决定你能卖多少，能卖多久。我的方式思路将营销中心由一个按地区、按部门的低效率的手工作坊，变成一个中央调控的高速的生产流水线。

“40秒，这个提法有新异，比较适合有销售背景的老板。你的‘难以模仿’语气要放慢一点，肯定能打动人。不好之处，有点头重脚轻。再来一个”。我的朋友抬手看了看表。

“好的。”我有点吃力了，我决定这次从问题开始。

“张总，营销中心有各种各样的问题，我的研究认为，这些问题都可以归结为一个核心问题、一个根问题，这就是“从组织层面上讲，销售没有一个流程”，销售员好像是一个手艺人。如果把“流程”的观点导入到销售管理，把营销中心改造为一条流水线，把销售员当成‘一两道工序’的操作工，这样做的好处是，销售更可控，更稳定，对手更难以模仿。请你研究一下我的方案。”

“42秒，三个“更”不错，尾巴收得不错。这种方法适合于被问题搞得焦头烂额的老板，能够吸引人，但我认为有点武断。”他的手机响了。

“我们走吧，老板已经出厂门了。不能让他等我们。你晚上如何谈报价的？”

“10％的费用是固定，90％费用效益挂钩如何？”

“应该没有问题。不过效益如何挂钩。”

“初期，你们只负责我的日常费用；一月后，我提交我的研究报告。如果你认可我的研究报告，你们每天按多少钱支付我的报酬；如果你们不认可我的研究报告，你们不需要支付钱，我就自动退出。如果你们需要我协助实施与继续研究，我签一个按里程收费合同，每完成一个里程给我一个阶段报酬，完不成，不要付钱。”

“这样好，不能让老板压力太大。有咨询公司什么事都没做，也不知道方案有用没有用，开口就是几十万，好像在抢银行。不过，你可要想好了，这可是你讲的，不要搞了一年，自己亏本，要双盈！老常，上车吧！

完

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今天在河北收到《销售与市场》关于此文的汇款。

晚上，终于将文章上传上了，这里我首先要感谢家人对我的支持，也感谢《销售与市场》的范编辑对我的支持与鼓励，尤其是我在困难之中。他的电话总让我相信，一切总是暂时的，我一定能够走出去的。

常青人在廊坊