[讨论]没有实战经验的,谢绝回复

xyb1976

楼主提供的信息不够全面,我觉得大家提的建议都很在理,你可以选择一些你需要的建议.确实,要想把绩效考核做好是一件很不容易的事情.

teafor9hao

不太清楚贵公司的情况，制度没有好坏之分，适合本公司发展的就是好制度；所以，在贵公司导入绩效考核的时机是否恰当？导入时是否充分考虑到公司的实际情况，执行力如何？

梦令同

不是什么标准都可以往一个＂条件好＂的公司里导入的．．绩效考核首先要明确对象是谁，目标是什么．

也就是说至少你要先将你要考核的对象分下类，一般来说公司都会把人进行评估分成四类：

１、超出期望的；２、达到期望的；３、达到大部分期望的；４、没有达到期望的

然后在针对４个等级分别制定考核目标和考核项目。。。

至于什么分数之类的要把他做为评定级别的指标，不要去直接兑换现金。

当然最好结合公司的实际情况将职等和薪级订立合理些。。。。

zhzh123

绩效考核的前提条件你具备了一部分（公司力推），但你的绩效考核内容是否和

公司的被考核员工是否完全沟通达成一致，大家完全认同。

绩效考核一定要具备如下几点前提：

1、公司管理层面和执行层面完全达成共识

2、绩效考核的内容是符合SMART原则的，具体的、可衡量的、和被考核人的工作是相关的，

有时间期限的，例如你考核办公室文员的绩效考核，你可能要考核具体的工作流程考核并跟进，如：

8：30上班打卡

8：40落实今天的具体工作内容（传真、收集整理文件等）

9：00........

笨冬瓜

1、既然有绩效管理制度，就应该制定了绩效考核与薪酬的关系，如果说各种方法不当，应该是绩效管理制度的内容没有切合企业实际情况，导致大家对绩效考核不支持。这是绩效管理最难把握的地方，也是咨询公司做企业内部绩效的一个软肋，因为他们在短时间内很难全面了解企业的潜文化。

2、bsc考核方法只是绩效管理的一种，主要对企业长短期指标进行平衡，所以指标的设置非常重要，要能切中实际并尽可能量化才行；另外指标的分解也很关键，设置不好起不到激励的作用。

不知道楼主所说的详细情况，简单的说说看法。

[em01]

bingtuan

曾经遇到类似的问题.个人认为解决问题的关键是在公司老大那里的决心力度

蓝箭

古之圣人且问于刍荛

robbielian

寒风踏雪:

绩效考核分数难以与薪酬挂钩

cws

依您的描述來看,

1.貴公司在年度方針展開 --> 績效考核指標時, 指標的計算及核定基礎就已經出問題
  指標的計算公式出了問題.
  一般來說,KPI 的達成都會以 a.達成率 與 b.貢獻度來計分 與傳統之 强制分布,排名不同，用均值为基准也是會有問題的.
2.最終考績的成績一有落差,就像我們唸書考試一樣,有的老師手鬆有的老師手緊. 所以, 要經過平準化的過程.
  所謂平準化, 就是取部門的中位數後, 再與其他部門的中位數比較後 再取中位數,以中位數為基準,比中位數高部門的每個人扣分,比中
  位數低的人加分.
3.再請每位部門長參予人評會, 在人評會中,以同職位,同職稱的人一同評比, 由部門長討論決議有那些人要調整.
4.依其調整後之考績與奬金結合.

參考參考.

 

 

 

 

 

 

[em09][em09]