请教“管理咨询：一半是海水一半是火焰？？？？”

mania

对一些管理水平较低的企业而言，这些框架性的工具确实很有启发作用，但能否实施成功，关键看咨询师的水平。
而对于管理水平很高的企业，如GE、SONY每年也在做咨询，这就不是简单的框架可以解决的问题了。企业每经过一段时间的运营，不论结果好坏，都应该请咨询公司站在客观的角度上对企业的运营状况作一下评估，而不至于一条道跑到黑，尤其在很多关键性决策时，信息和知识获取的渠道应该多一些。咨询公司真正价值应该在此，而不是简单的指导性和培训性质的服务。
象国内的行业领先企业，如中国电信，不可能就企业发展战略问题请教国内的咨询公司，原因很简单，国内的咨询公司根本没有可以借鉴的东西，而MKX这样的公司就显示出它的价值。

bob2002

mania兄想必是咨询业的资深人士！！希望有机会多多指点！！不过MAX在联通的项目给人感觉好像也不是很成功，当然我们不知道里面到底发生了什么，但有一点可以肯定，战略，死生之地。存亡知道不可不察！！

finina

mania兄有水平

mania

to bob2002
小弟却是从事这份职业，但资深是远远谈不上，希望能抛砖引玉，跟大家多聊聊！

联通的项目我略有所闻，这里是咨询公司的定位问题。咨询公司的责任是为企业提供建议性的决策支持，决策权还在企业。至于结果如何，咨询公司也不是神，成败都是正常的！如果没有经过这个过程，联通的决策也就是拍脑袋了！

tianchx

我基本同意mania同志的观点，关键在于企业的最高决策层，企业高层的重视程度、认识程度。

windsmile

我就是做咨询的，有两类客户挺典型的，一种是媒婆还要包生儿子的，你给他一个方案，他希望是拿来就能用，用了就见效的，但是企业做的项目很少是total solution的，一个项目要得以实施会依赖于很多因素；另一种正好相反，客户不要你根据现实提出的马上就能实施的方案，因为他自己也能做，他就是要我们提供最好的、最理想的方案是什么。这两种客户都不能算成熟的客户。最好的客户是批判性吸收我们咨询报告的那种。

bob2002

不过我觉得咨询公司不能总把自己定义为外部专家，应该把目标定义为象内部专家转变！！参与到一个企业的发展过程中去，紧密地与企业结合。类似于企业的一个部门，不过好像要实现这一点对咨询公司和企业来说都要经历很长一段时间。

walter

我同意bob2002的观点，事实上资询公司（尤其是有外资背景的公司）拿出来的方案很少能切合中国实际，更谈不上具体某个企业的实际情况。我们公司请安达信做了大半年咨询，内部机构做了大量调整，一年过去了，好像又回到从前啦。

hjh2000tw

The excellent consultant or consultancy company at least need three symptom.

1,  Develop Right Strategy base on current assessment
2,  Convince client to execute the strategy
3,  Successful execute the strategy

this is the phase to phase approach, over 90% of the consultant stop in item 1, and next 9% stop at item 2, the rest maybe into item 3.

the final comment is, if you entering gambling game, you need to affort the result.

扬子

以下是引用walter在2003-4-2 16:50:05的发言：
我同意bob2002的观点，事实上资询公司（尤其是有外资背景的公司）拿出来的方案很少能切合中国实际，更谈不上具体某个企业的实际情况。我们公司请安达信做了大半年咨询，内部机构做了大量调整，一年过去了，好像又回到从前啦。

我公司也是如此, 真怀疑咱们是一个公司的.

不过对你的疑问,我想加一句: 老板请咨询有没有醉翁之意不在酒的时候 ?